现代企业制度下的的良好治理在很大程度上依赖于企业法务管理的水平，优秀的企业法务部通过科学系统的法务管理，拟定合理的公司治理方案，控制潜在的商业风险，提升企业的盈利能力和综合竞争力。通过比对研究多家一流企业的法律管理发现，卓越的法务管理有着一些共性特征，主要包括法务职能的多元化和商业的结合；注重虚拟团队建设；注重流程法律管理的闭环；总法顾问制度发挥作用显著；法律管理向业务管理靠拢，大多可实现量化的绩效考核等。本文将从以下角度进行分析总结。

一、完善的法务职能模块

（一）风控属性

1.战略管理

企业财务管理反映企业的现在，企业战略管理决定企业的未来。法务部在战略管理中有二重角色，既是战略的参与者，也是战略的策划者。作为参与者，法务管理要为战略决策提供中肯的法律风险意见（包括否决权），作为策划者，法务管理要将企业指派的战略任务（如商标战略）规划落地。

2.公司治理

公司治理的核心是通过对公司内部权力的分配和制衡，实现科学完善的决策管理机制。良好的公司治理结构有助于提高企业的运营效率、盈利能力、财务安全与合规合法，最终实现股东利益。法务管理在公司治理中发挥的作用在几方面尤为明显：首先，公司律师凭借专业的技术和丰厚的经验去配置股东会、董事会、监事会和高管的职权，通过权力的制衡和监督，从源头上解决公司经营决策的科学化，以及各机构的权责对等和相互制衡；其次，为管理层和董事会提供有关重大决策的风险预警和法律意见，并通过法务管理的组织体系，有效控制风险；再其次，确保内部流程制度的合理合规并行之有效，为企业经营提供制度保证。

3.合同管理

现代经济是契约经济，市场经济活动离不开合同的规范。企业80%以上的经济活动由合同承载，企业80%以上的风险也由合同产生。合同管理的好坏对企业的影响巨大，甚至会影响到企业的生存和发展。对很多法务部来说，合同审查几乎构成了法律工作的全部，因此合同管理的工作在法务管理中就显得尤为基础和重要。

4.风险管理

企业整体的风险管理机制包括风险收集和分析制度、风险分级审批制度、风险分级预警和汇报制度以及风险发生后的处理和追责制度等。法务管理在风险管理方面优势明显，一方面，通过法律业务活动，深入介入到各个核心业务的最前端，获取及时准确的风险信息，为风险管理提供源源不断的第一手的风险信息。另一方面，通过专业严谨的法律工作，在企业整体的风险分析、预警、审批和应对处理中起到核心领导作用。

5.合规管理

合规管理即企业所经营的业务要遵循业务所在国的法律法规，以确保企业的经营始终在合法的轨道上运行。随着欧美等国家对企业监管的强化，合规管理在企业中逐渐受到重视，目前合规管理已经成为法务管理的一项基本工作。合规管理的内容庞杂，需要资深的公司律师承担该项工作，其中包括重大决策和企业制度的合法性、内部违法行为的预警和整改、遵守证券监督规定和行业监管、环保职业健康和安全、反垄断反不正当竞争、反洗钱、海关政策和税务政策遵循、合法劳动用工、国际反腐败和出口管制遵循等等。

6.内控管理

内部控制管理是企业全面风险管理的重要组成部分，COSO的风险管理框架也是由内部控制模型发展而来。内部控制注重于企业的流程风险诊断，并为流程的痛点找到医治的办法。优秀的内部控制管理可提高流程的效率，还可将风险管理的动作最终通过流程落地。法务部在推动企业风险管理工作中，充分运用内控管理的方法，可起到事半功倍的效果。

7.安全管理

安全管理是企业发展的基础保障，传统的安全管理主要指生产安全，企业需要采取一切措施，预防和控制危险因素，保证生产的安全状态。在现代的安全管理中，生产安全已经不是安全管理的全部，资金安全和信息安全已经更加重要。

8.政府关系与政策研究

企业不能跟政府走太近，但是也不能走得太远，******的政商关系永远是若即若离。商人的目标是在控制风险的前提下实现长久盈利，即使在自由市场竞争的西方国家，企业都要保持与政府的适当关系。其实，美国跨国企业最注重政府公关工作和各国政策的研究，与各国政府保持非常紧密的联系。

9.危机管理

跨国经营的过程中，企业的风险无处不在，特别是面对复杂多变的国别环境，一个企业很难做出安全周密的预防措施，因此危机管理成为跨国企业必须面对的一个难题。法务部门应组织公关、市场、品牌、媒体等各部门，建立企业危机管理办法，以保证企业在危机前有一套完整的应对机制。

（二）竞争属性

1.案件管理

法律纠纷和仲裁诉讼等案件的处理是传统法律业务的核心，案件胜诉率几乎成为所有法务部考核的指标。现代法务管理赋予案件管理更多的竞争属性，企业法务部常常主动发起诉讼（如知识产权许可和侵权）来打击竞争对手，以获取市场竞争优势。案件处理不等于案件管理，很多企业因为没有系统的案件管理导致案件处理不利的案例不在少数。案件管理包括案件策划和预警、定期汇报、分级决策、案件费用、公关工作、进展报告、结案报告、责任追究到案件归档的各项制度和流程。优秀的案件管理会促进案件处理的效果，其不仅有助于知识经验的沉淀，更保证案件目标的圆满达成。

2.政府调查

面对国际竞争对手，跨国企业善于借用政府调查的手段打击对手，这些手段包括反倾销、反补贴、保障措施、反垄断、国家安全、反腐败、反商业贿赂和出口管制等介入国家强制力的措施。

（三）经营属性

1.知识产权管理

知识产权制度初衷是为了保护发明人，鼓励创新，但在全球市场的激烈竞争中，知识产权的竞争属性和资本属性更为人们所关注。知识产权是利器，可以为企业血刃竞争对手，开疆扩土。知识产权同时又是资本，是得到政府确权的智慧财产，法务部应学会像商人一样去经营企业的知识产权，为企业创造财富。

2.投资管理

在企业对外的投资管理中，法律和财务发挥的作用******，而在实际操作中，法务部和财务部主管投资管理的实践都有先例。法务管理主导的模式下，法务部负责投资项目整体的策划、可行性研究、风险的控制、法律文件的签订、项目的交割、相关法人主体的设立和变更等，财务负责测算项目的财务指标、税务筹划和资金支持等。

3.公司律所

为解决公司律师的长期激励和职业通道问题，一些大型的法务部开始尝试成立公司内部律所，开展企业内外的收费业务。这一模式有助于量化地入体现公司律师的劳动成果，公司律师的收入也可大幅度提高。但如何处理好利益冲突是个大问题，因为在金钱利益的驱使下，很难相信公司律师还能在追求收入和控制风险之间保持客观公正。

4.律师管理

外聘律师管理也是生产力，管理的好坏会影响企业法律成本，还会影响工作效果。法务部与外聘律师是合作共赢的关系，法务部需要了解律师事务所的优势和擅长，利用外部资源取长补短，而外聘律师要深入了解法务部的需求，提供最合理的收费和方案。外聘律师管理中，法务部应建立企业专门的分层级的律师数据库，一方面可以保证找到合适的律师，另一方面可以避免产生利益冲突。

二、虚实结合的法务组织体系

******的法务管理组织呈虚实结合的架构。实体组织指法务部下设置的法律部、合规部等实体机构。虚拟组织包括法务部牵头的风险管理委员会、合规遵循委员会、商标品牌委员会、危机应对委员会等虚拟组织。法务部通过这些直通总裁和董事会的委员会，组织大家商讨并决策公司级的重大问题，有效保障了法务部重点工作的贯彻和执行。

三、差异化的法务管控模式

企业法务管理模式有多种形态，比较普遍的有集中管理模式、分散管理模式、矩阵管理模式。企业根据产业布局，股权架构，管理基础等因素，可以考虑不同层级，不同产业等等的差异化管控模式设计。

1.集中管理模式

由集团公司设立总法律顾问，公司所有法务人员在总法律顾问的领导下，由集团总法务部对法务工作进行统一安排、垂直管理的法律事务运作模式，亦被称为 “垂直管理模式”。值得一提的是，采用集中管理模式进行集团法务管理，并不意味着所有法律实务都实行集团公司 的统一管理 ，只有重大、偶发性的法律事务由集团公司统 一处理，而日常事务由子公司自行处理。具体而言，集中管理由三条主线较好地区隔开集团法务部和子公司法务部的工作界面。

（1）运作流程的垂直管理。集团在制定业务流程时，参考总法务部意见，在不同的管理流程中，预先考虑到法务节点的切入，使法务风险管控的着力点融入整个业务流程，为法务工作的后续开展和落实铺垫基础。

（2）法务人员的隶属关系的垂直管理。集团法务总部对集团法务人员践行自上而下的集团化管理。集团法务部和下属子公司法务人员皆由集团总部负责招聘、任免和解聘。因法律事务具有专业性和区域性，集团法务部对法务人员进行内部分工，并向子、分公司分派法务人员，进行具体法律事务管理。子公司法务人员向集团公司汇报工作并对集团公司负责，法务部会同下属公司负责人共同对法务人员进行绩效考核。在考核系数的权重分配上 ，赋予集团公司法务部更大的权重，而子公司负责人的评价侧重日常行政方面，权重较小，从而确保法务总部的管控力。

（3）诉讼上的垂直管理。所有诉讼、重大法律事件以及委托外部律师必须报集团法务部，由集团法务部统一协调，子公司不得自行处置或寻求外部律所帮助。

（4）区分集中管理模式与其他模式的关键在于子公司法务工作向谁报告，向谁负责。现实中，集中管理模式可依据法务人员的团队组合方式进行细分：首先，可按不同法律领域或公司不同业务单元组成团队进行法务管理，除此之外，可按照不同的地理区域组成团队进行管理，无论何种形式，在集中管理模式下的下属部门法务人员均应向公司总法律顾问报告工作，对集团公司负责。

2.分散管理模式

如果子公司在处理法律事务过程中陷于 “ 瓶颈” ，向总部法律部求助 ， 而总部往往会因缺乏对具体情况的了解 ，导致响应问题的速度缓慢 ，对集中管理模式此类弊端的反思 ，促使分散管理模式应运而生 。分散管理模式是指集团总部设立总法律顾问，子公司 （ 分公司） 或下属业务单元根据自身业 务 情况和法律事务专业化分工需求下设独立的法律事务机构 ，配备专职的法律 顾问进行法务管理的模式。此模式下 ，集团中的法务管理部门表现为若干个 分散的子机构 ，这些机构在各自范围 内保持一定的独立性。各司其职，互不 干涉 ，围绕完成自身目标展开法务部署 ，而总部法务部负责总 、分目标的制 定，并保证各子公司 目标与集团目标的一致性。在为子公司制定目标的前提 下，委让给子公司决策 、人事任免及相应 的收益方面的权利。

3.矩阵管理模式

矩阵管理模式按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一 阵而得名 ，它平衡了企业法务管理中分权化与集权化问题，通过将法务管理目标与法务管理人员进行匹配并促进法务部门与其他管理部门之间相互协调 ，更好地实现集团法务管理目标。集团既设有总法律顾问和独立的集团法律事务机构，用以统一管理和协调企业法律事务 ，又在子公司配备了专职的法律顾问，赋予子公司独立管理其法务事务的权利 ，这一点上与分散管理模式类似。矩阵管理模式与分散管理模式******的不同在于 ：矩阵管理模式下，法务人员同时对地区公司负责人和集团总部负责 ，且必须接受企业总法顾问的领导。总法律顾问对子公司法务人员的考核负责 ，对子公司法务自有人事控制权 ，决定法务人员的奖罚与升迁。而对于涉及集团重大利益，可能产生重大影响的法律事务以及金融 、保险 、环境保护 、知识产权、税收和重大诉讼等事项时 ，则由总法律顾问统一管理，体现集中管理的特点更趋向于一个协调互助的系统。 矩阵模式适合产品众多 、研制周期长 ，或者从事跨国业务的大型公司。

四、重视端到端的法律管控

围绕全产业链，按照产业链条配置法律资源 ，实现法律职能对各链条关键节点的全方位 、全过程管理，满足复杂的差异化的法律需求和精细化管理要求。在业务开启的端口到关闭的端口，都有法治保障作为支撑。

以合同履约监控为例，从风险或管控目标为始发端点，建立并细化履约跟踪流程。设计一个货物初检流程，首先检查合同范本约定的三项文件（货物内容，质量证明，技术材料）是否齐全/到货外观检验的符合性照片或说明/是否有监理方或设备建造方参与检验/签字人无手写意见无效等，而不是最后只有一个简单且格式化的交验单和几个人签字。在这样细化的流程里，可以归纳出若干的管控点，相对固定下来，与最初出发的开始端进行对比，如果基本满足点对点管控，则流程即可固化下来。所有的管控点最后落到管控文件和管控证据。

五、以总法顾问制度为核心

以总法律顾问制度为核心，夯实总法顾问的职责定位与企业高管定位，将有效决定和促进企业法治治理程度。

1.牵头企业合规管理体系和法律风险防范机制建设

总法律顾问不仅仅是处理具体法律事务的“顾问”，应该体现出一个“总”字，通过营造法治环境，建立和完善依法管理的合规管理体系和法律风险防范机制，调整企业运行机制，推动法治管理与企业经营管理的深度融合，使之合法合规，为企业的可持续发展提供保障，成为企业依法管理的牵头人。

2.参与企业重大决策

企业总法律顾问在作为重大决策的核心成员列席或参加董事会、党委会、总经理办公会（尤其是涉及公司治理、合规管理以及风险防范的会议）以及其他涉及重要经济活动的专题决策会议和重大项目的谈判，参与企业重大经营决策，独立发表法律意见，保证重大决策的合法性。企业总法律顾问在提供专业法律咨询意见和相关法律风险防范意见的同时，应当融入企业经营管理之中，运用其对法律法规的了解、对政策发展方向的敏感、对风险事项处理中积累出来的经验，参与经营管理决策的设计，组织制定应对、控制、消弭法律风险的方式方法，以便从源头上控制法律风险。

3.监督企业运营管理

企业管理已进入了依法管理的新时代，所有的生产要素、生产流程无不体现法律法规的规范作用。人财物、产供销都必须在法治的框架下运行，才能防范法律风险。应当在落实总法律顾问七大职责的基础上，明确赋予总法律顾问的依法监督权。

4.传播企业法治文化

企业文化作为其基业常新的软实力，是企业生存和发展的重要保障；法治文化作为企业文化的重要部分是企业防范法律风险的有力屏障。总法律顾问应在企业中努力建设企业法治文化，积极传播法治文化，除在积极运用原有的普法工具和手段开展普法教育外，还应在企业运行的每一道流程中，树立起法律防范思维，减少企业可能存在的法律风险。法治文化的对象是人，为确保总法律顾问的权威性，应当赋予总法律顾问对中层干部的考核权。总法律顾问应当建立新任、调任中层干部的“法治谈话”制度，告知拟任岗位的法律常识和法律风险点、法律风险应对措施，切实提高中层干部依法管理的能力。

六、法律管理工作绩效大多能实现量化评价

法务系统工作成果的“量化”一直是个难题，如何客观评价法务部门对企业创造的价值是一个挑战，即使在跨国公司也是如此。在日益注重成本的环境下，在国外企业中，表现内部法务部创造价值的工具越来越重要，它为企业及高管层客观衡量和评价法务系统工作业绩提供了具体明确的标尺和依据。根据希尔德布兰特的一项调查数据，国外大企业主要采用的业绩评价手段包括:

1.战略报告评价指标   

一项关于跨国公司法务管理的调查显示，800个受调查企业制定法务系统战略规划和执行流程管理，并以此作为考核和评价其工作业绩的基本标准，一般涵盖财务目标、客户服务、外部法律预算、人事问题和科技方面等指标;680个受调查企业制定年度法务管理计划;几乎三分之二(630/)受调查企业向高管层提交法务部门年度报告.设定法务系统战略规划和年度计划并有效传达给董事会和企业高管层是一个重要方法，企业可对照战略规划和年度计划的落实完成情况持续监督法务部门的业绩。

2.关键业绩指标   

即通常所谈的KPI指标，就是把对法务系统绩效的评估提炼和简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，对法务部门、法务人员的绩效作出比较和评估的方法.绩效指标是来自企业的目标和战略，是对企业目标进行分解后对法务系统或员工提出的更为具体的目标，并根据绩效考核结果及时修正目标或计划，以确保推动绩效的提升。其中指标的高低权重、评价方法的科学与否十分关键，直接影响到评价的结果及激励的效果。优秀跨国公司应用的最常见的关键业绩标准包括:1)工作量统计;2)业绩与年度法务部门战略行动计划的对比3)实际费用与预算费用的对比;4)单个内部法律顾问业绩评价;5)内部当事人(客户)满意度调查.其他可能的业绩标准可包括:法律事务战略计划的制订;设计提高法务部门和外部律师事务所工作效率的业务流程;掌握公司各项经营活动所需法律服务的工作量，优化法律服务资源配置;降低总体成本(可以是绝对值也可以是相对于公司收入的比例);增加接受法律培训的内部客户数量;将相关法律问题转化为商务问题.

3.内部当事人评价指标   

内部当事人评价指标即企业内部其他部门对法务系统工作业绩、协作程度给予评价的方式。

来源：赛尼尔法务管理公众号